责任成本管理的关键是抓好成本形成过程的控制。在施工生产的全部过程中，必须严控和监督各项成本支出，及时有效地发现问题，分析原因，采取一定的措施，纠正偏差，使成本支出始终置于受控状态，保证成本目标的实现。

  实行责任成本人工费与成本节超相结合的双控办法，在保证工程质量的前提下，成本节约增加人工费，成本超支扣减人工费，实施成本否决。建立多劳多得，少劳少得，不劳不得的激励机制，激发职工学习新工艺、新技术、新方法的积极性和自觉性，增强劳动技能，提高劳动生产率。通过实施成本否决，实现责任成本目标，增加职工收入。

  材料费一般占工程直接费的60%，是项目责任成本控制的关键，必须加强材料的计划、采购、验收、领用、消耗等各环节的管理。

  ①深入了解市场行情，掌握市场动态，货比多家，比质量、比价格、比服务，依据施工计划，制定最佳采购计划。

  ⑥加强对分包工程材料的管理，严禁只供不管，监督供应分包单位材料的使用，避免材料倒买倒卖，以次充优，造成质量事故。

  ⑦加强材料核算，定期清查盘点，真实反映材料的采购、验收、发出、消耗和库存情况。

  ①严格控制新购设备。坚持采取内部调剂、外部租赁、集资购置、民工自带等多种形式解决设备不足的问题，对价格高、利用率低、专用性强的设备，坚决采取租赁的办法。

  ③实行单机单车核算，将台班产量、耗用台班量、台班耗费和司机工资挂钩，降低油料费和维修费。

  组建精干高效的项目部，严格定编、定岗、定员，减少管理服务人员费用开支;对办公费、通讯费、差旅费等实行指标控制，没有办法进行指标控制的费用实行严格的审批制度。

  分包队是弥补施工公司资源不足，实现企业扩大再生产的重要补充力量。选好用好分包队，充分的发挥其“招之即来，完工即退，灵活机动”的优势，是提升公司经济效益，促进公司发展的有效途径。

  施工企业要严格按照“资格预审、上级审批”的原则，选用“五证”(资质证书、营业执照、法人证书、安全许可证、项目经理证)齐全，有业绩、有能力、有资金的分包队伍。分包工程一定要遵守法律和法规和合同规定，严格禁止工程转包和非法分包。使用分包队必须严格坚持“先签合同后施工”的原则，并按合同价的特殊的比例收取履约保证金。严格按合同约定和工程进度计价，按计价和合同分阶段拨款，严禁超计价拨款。施工公司对分包队伍的管理要和内部队伍一样对待，严禁以包代管，包而不管，预防发生质量事故。

  项目部应建立完整验工计价管理办法，堵塞验工计价漏洞。对分包队计价必须实行技术、质检、计划、物资及项目经理签批制度，防止出现质量不合格、错算、超计价现象。

  项目部应与分包单位签订单价承包合同，一般不得签订总价合同，并且不得突破上级核定的责任成本单价。建立健全计价台账，以分包队实际完成工程量按期计价，不得以设计工程量或业主签订的工程量计价。调增责任成本单价必须报上级审批，项目部无权私自调整。不论业主是否计价，项目部必须按月对施工队计价;工程完工后，不论业主是否搞决算，项目部必须立即对施工队进行决算。

  企业审计部门及时对完工项目进行竣工审计，对业主拖延搞决算的项目，可采取决算前和决算后二次审计办法。工程决算审计后，未经上级批准，项目部不得私自增加施工队计价，否则按超拨款处理。通过此种办法，可加强内部控制，及时扎住成本开支出口，堵塞漏洞，防止开支混乱。

  科学技术是第一生产力。目前，施工公司依靠内部挖潜降耗增效的空间越来越小，只有充分的利用科学技术，加速科技成果的转化，吸引科学技术人才，不断进行技术创新，才能实现经济效益的持续增长。通过加强与科研院所联系，共享科技资源，科学制定实施工程的方案，优化施工工艺，合理配置生产要素，减少实际工程成本，增强市场竞争力。