进入移动网络时代，运营商面临快速变化的内外部环境，“创新”成为了应对这些变化的一个关键词。然而，运营商各级人员对于创新的具体含义、范围和应该如何将其落地的认识和理解都会存在较大偏差。

  有观点认为，运营商的运行机制、组织架构难以与创新文化极强的互联网公司相匹敌，不应该“为了创新而创新”;也有观点表示，运营商可以不对颠覆性的创新投入太多，但是应该坚持在“智能管道”领域进行改良型创新。

  针对以上问题，作者觉得运营商应该从两个层面去分析和解决。第一个层面是解决“道”的问题，即对创新的定义、范围、输入及产出等概念进行统一;第二个层面是分析具体操作中的“创新之术”，即根据公司真实的情况选择正真适合的创新框架模型，这是对第一个层面问题的具体落地。

  创新的对象不应局限于产品和服务本身，还包括对其改进的过程、方法、技术等。因此，运营商在创新过程中，除了开展产品创新之外还应进行过程创新、制度创新。在一定条件下，过程创新带来的效益比产品和服务创新带来的更为显著。

  虽然目前我国部分电信企业已具备较强的创新能力，但总体而言，运营商在全方面覆盖企业产品、工艺、市场营销以及在服务整个创新价值链的组织管理上的水准方面仍然比较落后。由于缺乏对“创新之术”的理解，在电信行业甚至会出现了“模仿创新-集成创新、改良创新-发展自身标准、独立创新”的趋势，其结果就是创新缺乏体系化，过分目标导向化，并难以复制、推广。

  意识到创新是一个过程而不是一个点，这将有利于运营商实现以过程为核心的系统性创新。作者觉得，运营商不应该将创新仅仅作为对技术部门或研究部门的考核指标，而是要将其作为一个公司运营全过程的考核指标，并且要将这一指标加入市场绩效、客户满意程度等因素，以确保创新过程满足市场和客户需求。

  解决了移动互联网时代创新的“道”的问题和“创新之术”之后，运营商能够最终靠创新模式进行实际创新。

  就创新模式而言共有四种类型，第一种属于技术创新程度不高、使用者创新感受程度较低的改良创新;第二种是技术创新程度相比来说较高，但使用者感受程度较低的技术创新，如移动通信制式的变化就属于非常典型的技术创新类型，运营商将原有的GSM制式更换为CDMA制式，对使用者来说通话功能并无太大变化;第三种是应用创新，即技术创新程度不高，但使用者创新感知程度很高的模式，这种创新模式下的典型案例是对基于统一通信平台上的多种增值业务进行的创新;最后一种模式被称为颠覆性创新，其技术创新程度和使用者创新感知程度都非常高，如第二代移动通信技术向第三代移动通信技术的过渡就属于这种类型，此外，中国移动近年来开展的MM商业模式也属于典型的颠覆性创新。

  需要指出的是，各种创新模式都不是静态、一成不变的。在内外部环境发生明显的变化的情况下，不同的创新模式也会发生转化。例如在移动通信制式的更替中，尽管在运营商将原有的GSM制式更换为CDMA制式时客户并没有获取更多的新业务功能，但在某些特定的程度上，由于运营商使用了成本更低的技术方法而使成本下降，进而导致价格下降，这就使用户的创新感受程度以另外的形式体现了出来，技术创新也就过渡成为了颠覆性创新。

  基于创新模型的理论框架，作者觉得移动网络时代最能够给运营商带来短期利益，并值得投入开展的创新模式就是使用者创新感知程度较高而对生产者投入要求较小的应用型创新;使用者创新感知程度和对生产者投入要求都较低的改良型创新可作为适当的补充但不应作为创新工作的重点;而颠覆性创新诚然能够给运营商带来高用户创新感知度和难以模仿的竞争优势，但同时需要投入大量资源，因此决策时需非常谨慎;最应该谨慎进入的就是技术创新领域，这种偏向于基础研究领域的创新模式，运营商应该通过类似与研究机构合作或者借助专利转让等方式参与。

  许多企业将创新定位为核心战略，并认为创新仅来源于组织内部，不去发掘其他渠道的创新来源。但事实上，创新的来源是多样性的，在开展移动网络之下的创新工作时，运营商应该将关注点和创新来源拓展到所有的利益相关者中，包括供货商、顾客、合作伙伴及竞争对象。此外，还应该积极开拓创新来源，将研发部门、市场部门、客户服务部门、客户、供货商甚至竞争对手都作为创新的来源，全方位获取创新资源。

  总而言之，运营商在投入开展移动网络之下的创新工作时，一方面需慎而又慎，千万不能够越俎代庖，做了自己不该做的事情;另一方面要开拓视野，从整个产业链中获取创新资源。

  当然，来管理创新和过程创新绝不是对现有组织流程进行大手术，而是一种对流程的梳理、系统化和改良，基于这种管理思路开展的创新模式才可避开移动网络发展过程中走过多的弯路。

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